我想先簡單談一談海爾值不值得學習。

要我說，這個問題是不成立的。但是最近很多朋友都在問我，包括有些文章也在討論，企業轉型的話要不要學海爾??？怎么學??？諸如此類的。

沒有什么是不值得學習的，關鍵是要建立在兩大認知之上：你的學習對象做的事情和你的應用場景是否匹配？你是否有足夠耐心？

首先回答，海爾的轉型屬于哪一類創新。

轉型和戰略創新在本質上的區別在于，前者是破壞之后的重新構建，后者則往往基于在原有核心優勢之上做加法。因此，轉型是管理創新。

加里﹒哈默在《管理大未來》中，將創新分為了四個層次，自下而上依次是：營運創新，產品、服務創新·，戰略創新和管理創新。管理創新是最高級的創新境界，它是一個系統化的且較為漫長的過程。就像哈默說的，打造一個新的商業模式比拋棄管理者固有的管理理念要簡單很多，所以，大部分管理者會傾向于可以快速見效的創新模式。

如果“管理”可以成為一門學科的話，“管理創新”則是具有同等位置的重要性。說句不那么嚴謹的話，工業時代談論的是“管理”，那么知識時代則要談論的是“管理創新”。我們可以籠統地下這么一個定義：管理創新就是對管理的離經叛道。

當然了，我們現在說的“管理”是一種源自于斯隆時代的謬論，雖然德魯克早就有意把這個概念矯正過來，無奈，時代使然，我們經過了半個多世紀之后，還要回到原點重新出發。關于這個話題，我在未來會專門擬文探討。

對于想要轉型的企業而言，他們學誰不學誰不是頭等大事，而是要首先弄清楚，你能不能，可以不可以，愿不愿意進行管理創新。

你們知道美國汽車業學習豐田用了多久嗎？20年！美國人反反復復參觀了豐田n多次，才知道原來自己的問題在于不尊重人的創造力。而這個問題，在福特那里就留存下來了。結論擺在紙面上，你讀懂的話可能只需要半秒鐘，可是這個結論的產生過程會極其復雜。如果有人告訴你，我參觀了一次海爾，就知道海爾的精髓了，那你就呵呵他一下吧。

因為管理創新是一個系統性行為，其成功與否只關乎一點，你是否堅持不懈。從兩個方面理解這句話：堅持對創新的追求；堅持在創新過程中的不斷糾錯。

管理創新幾乎相當于重建，任何來自于外部的企業局部案例都無法給你最直接的指導意義，那么就只有試錯了。

我還是那個觀點，對于任何一家公司的管理創新，一定要帶著耐心去看。那種眼看樓起了，樓倒了的事情，是海爾、華為這些挺立30年的企業不會做也不可以做的。

哈默認為，管理創新具有終極殺傷力。對終極武器的運用，不是誰都可以。

下面針對想要學習海爾轉型的企業，談談需要注意的8個問題：

 1，  什么是“學習”？

對于企業也好，個人也好，“學習”是調動內部知識資源重新組合并逐漸固化下來的過程。好的“學習”是保持過程的彈性，為進入下一個“學習”階段進行準備。我理解的“學習”分為兩種：知新和溫故。

所謂“學習型組織”，基本是以“溫故”為基礎的，是經驗主義的。聯想的“復盤”文化最為典型。知新是新舊知識的交換，吐故納新。完全囿于經驗主義，最后很可能出現聯想在做手機業務時的尷尬，極致的復盤文化和帶有超競爭色彩的外部環境的動蕩產生了矛盾。

把溫故和知新融合到一起，我覺得就是“眼到”、“腦到”和“手到”的事兒?？吹叫碌?，想到舊的，做出創新的。如果企業把海爾作為外部環境要素的話，海爾代表的是新的，那么企業就一定要想到自己固有的是什么。

2，  你是狐貍還是刺猬?

狐貍觀天下之事，刺猬以一事觀天下。前者以資本家和政客居多，后者以哲學家和企業家居多。如果你是狐貍，在企業轉型的時候，就要找到刺猬型的高級管理者來推動。如果你是刺猬，則可以御駕親征，這是最好的。在成功的組織轉型中，很少見到垂簾聽政的企業家。

我采訪過一些在組織里力推變革的企業家，發現他們的共同點在于思考和行動的一致性。也就是想到哪里，就要做到哪里，這是典型的創業者風格。在這個時候，各種領導力的理論都會失靈，除了身體力行，沒有任何捷徑。

3，  新舊之辯

我們經常把傳統企業和傳統行業混淆，所以在談論轉型的時候，會出現主語不清的情況。傳統行業中，不見得都是傳統企業。傳統企業在新經濟產業中也普遍存在。

巴西的塞氏企業是生產離心機起家的，但是其去層級、員工自定薪酬的管理理念甚至走在了新經濟代表谷歌的前面。很多國內互聯網巨頭除了產品和生產手段是互聯網化的，其管理方法則完全是工業化的。

決定新舊的最終是管理理念以及理念在組織中的執行結果。

4，  如何踐行互聯網精神?

這和上一個問題是相輔相成的。張瑞敏認為互聯網的精髓是“零距離”，這是互聯網精神的管理化表達。其實就是“自由”二字。企業即人，管理即人學。管理創新就是把自斯隆時代被誤解的“管理”撥亂反正，把“人”從機器架構中解放出來。

讓企業充滿互聯網精神，是讓企業里的人自由得像個消費者，像個領導者，像個執行者。

張瑞敏采用的方法就是，完全賦予員工選擇的自由，讓海爾成為創業者的樂園。海爾是直面互聯網精神的公司，這跟張瑞敏本人的思維結構和海爾的變革慣性有關，更和張瑞敏的駕馭能力有關。

5，ERP不是萬能的，但沒有ERP是萬萬不能的

如果ERP起到的作用僅僅是線性決策的高效，實際上對轉型的意義不大，反而是加重了傳統管理思維。但是，轉型的技術基座是信息化，也就是利劍在手，就看你怎么用了。信息化的目的是幫助離市場最近的人迅速配置資源，實現快速決策和快速執行。

6，超越理論，減少對商學院的依賴

有朋友找我了解海爾的情況時，先不等我開口，就迅速進入評論者的角色，滔滔不絕，用各種模型和理論來論證?？墒?，他們在論證的時候，總會忘記一個事實：管理理論已經停滯十幾年了！

你反復使用波特的五力模型，特勞特的定位理論，根本解釋不了谷歌的產品戰略，也解釋不了海爾的網絡化戰略。

也有企業家說，我們到商學院進修個EMBA吧，獲取些靈感。你要知道，商學院的教授距離企業很遠很遠，他們甚至不知道決策和執行之間有多長的距離，更不會體會到企業家在面對時代巨變時的忐忑心情。

變革的理念源自于企業家對外部環境的直接感知，而不是遵循教科書的教導應運而生。此外，商學院交給你的是做事的規矩，但變革最怕的就是循規蹈矩。你每天根據報表做決策，當有一天真的在報表上看出危機了，實際情況卻是，你的企業已經墜入了深淵。

7，超級產品經理能包治百病嗎？

海爾費這么大勁做創業平臺，為什么不直接請個超級產品經理，用爆款解決問題呢？

這個問題的背后是長久以來的產品驅動組織還是管理驅動組織的理念之爭。

首先從產業角度看，家電業的技術規律和手機不同，其產品迭代周期較長，產品的功能體驗可替代性也不強。你總不能說今年用這個牌子的空調，明年用那個牌子的空調吧。

但是，家電和手機在互聯網時代也存在共性，都是用戶交互入口。這也是張瑞敏在去年的一次談話中提到的，比如智慧烤箱，表面上是產品，實際上是個用戶的生態圈。在這個生態圈中，有終端消費者，有食材供應商，有烘焙大師，有食譜。而這個生態圈資源，也許還可以和冰箱的資源共享。

也就是說，產品要完成“體驗”的使命，就需要調用大量社會化資源，形成一個生態圈節點。海爾不是一個完全新生品牌，它需要做的就是將已有的海量沉淀用戶資源用互聯網的方式激活，并將他們留在“海爾”這個大的產品生態圈中。

其次，超級產品經理不應該扮演“西部槍手”的角色，在A小鎮解決了問題，去了B小鎮，當A小鎮再次遇到問題的時候，依然找不到制度性的解決方案。

組織要具備“浮現機制”，通過部署引導性的組織結構，鼓勵個人以一種集中的方式，去相互協調他們出于自愿而做出的活動。顯然，海爾向平臺型企業轉型的變革吻合了“浮現機制”的要求，變串聯為并聯，以孵化小微為戰略立足點。超級產品經理就是在這種自演進過程中自然而然的產物。

8，避免讓權力成為春藥

有個朋友對我說，他所在的組織里出現過這樣的狀況：本來團隊是扁平化的，大家的收入和市場效益直接掛鉤。有一天，一個成員一定要爭當副總，想擁有對其他成員發號施令的權力。老總一方面同意了設置副總的提議，一方面對業績核算方式沒有改動，結果，這位新上任的副總開始用更多的行政權力干預其他成員的業績，導致團隊軍心渙散。

朋友哀嘆了一句，“權力真是一劑春藥！”

組織內的權力恰恰是傳統管理理念的產物，它基于這樣的假設，用權力解決問題時可以減少組織內的交易成本，提高效率?，F實如此嗎？

加里﹒哈默最近的研究表明，權力的金字塔恰恰會提升15%的交易成本，這種實證研究顛覆了科斯定律。

海爾在做變革的時候，追求的是讓市場配置資源，比如“按單聚散”的理念。權力被讓渡給了用戶，固有組織內的上下級關系變成了創業者和平臺服務者之間的關系。這是自下而上的顛覆，也是很多企業領導者在進行組織變革時的思維死角。

如果依舊按照自上而下的變革思路，一定會出現中高層為了維護權力讓變革停滯的狀況。

結論

一說到轉型，就要提海爾，每天也會有大量來自于全球各地的企業管理者到海爾來朝拜。這是好事兒。張瑞敏在部署海爾最新的生態圈戰略時也提到了，走這條沒人走過的路時，必須要有自信。朝拜者把海爾作為變革圖騰，起碼可以給自己心里打個底。

但變革在執行時的復雜程度超出了任何人的想象，也超出了任何一本商科教科書的理論疆域。海爾的變革速度不算慢，一年向前推進一個新的戰略目標。但你如果觀察海爾內部的時候，就會發現，這種速度是海爾每一個人用創業的心態帶來的。

管理創新是理念上的顛覆。作為企業，就要忘記固有的資源、流程、價值觀，從而在行動上重塑新的能力。

剛才這句話有41個字，我寫下來的時候，也許世界又有了新的變化。也就意味著，企業很可能要作出新的適應。這就是變革的樂趣，你永遠要去挑戰上一秒，用不羈的心靈和堅韌的執行態度去探索新世界。